有时候，人们很难对制度有效性感到兴奋, 不仅作为个人，而且作为一个校园. 最近在一个网络研讨会上 圣玛丽山大学分享了他们的评估和项目评审转变博士,. 米歇尔•斯达克,博士. 劳里赖特加里和Dr. Elizabeth Sturgeon回顾了一些关于培养广泛利益相关者参与和创建团队为中心的环境的伟大故事和策略. 我们在结尾处列出了一些你可以在校园里实现的方法!
关于MSMU
圣玛丽山大学是加州洛杉矶的一所天主教大学. 这是一所主要为女性开设的文科学院, 它于1925年由卡隆德莱特的圣约瑟夫修女建立. 学校有两个校区，共有约3000名学生，120名全职教师和300多名兼职教授.
评估过程:过去和现在
如果评估有一个共同的情绪，那就是压倒性的. 在学校学习和普通教育成果之间, 项目的结果, 学生的学习成果, 和免费送2000试玩金要求, 难怪我们中的一些人甚至不知道从哪里开始.
通识教育: MSMU decided starting large would work best; initially they had 18 general education 结果 to assess. 每年接近3-4个是一个好的开始. 通识教育委员会使用AAC格式&起初是U rubric，并最终与教员一起开发了自己的. 该过程的一部分包括评估标尺工具并根据需要对其进行调整.
一旦确定了标号，椅子就开始设计 标题得分方，这是他们现在使用的一个微调的过程(目前是虚拟的):
- 确定哪些课程与哪些结果相匹配
- 随机收集工件(通常大约80个)，去识别和编码
- 招募志愿者(MSMU会给每位50美元的亚马逊礼品卡)
- 召开一个规范会议:使用一些例子来确保每个人都以相同的方式使用规则.
- 举行计分会议
- 开一个数据分析会议(什么是令人惊讶的, 学生在哪些方面做得好或不好, 趋势, 我们可以采取的行动)
评分结果在一个报告中与项目结果和毕业生高级调查通过一个信息图共享, 该网站, 和通讯.
除了将体验视为迭代和修改, 这一过程是逐步展开的.
项目评估: 经过学习后，评定生成, 下一个MSMU引入了部门评估(在项目评估之前). 一名部门代表参加每周的工作会议，在评估中提供专业发展(编写任务陈述), 结果, 措施, 目标, 结果, 并关闭循环). 促进者鼓励代表以研究他们学科的学习成果作为起点.
一年后，各部门开始为各自的项目复制这一过程, 这是他们今天使用的过程的基础:
- Academic 评估 Committee (co-chaired by an administrator and 一名教员; includes 4 elected members as part of faculty governance and some other appointed members) meet once a month to oversee 结果 assessment and gen ed.
- 课程评估联络员(PALs)和课外评估联络员(calals)在每个地区都有规定. 他们的角色不是做所有的工作，而是领导、协调和提醒他们所在区域的其他人. 他们负责提交文件.
- 他们收到1.5-3个单位的释放/加班，并将这些工作计入服务时间. 这是由每个部门资助的.
- 入职流程:由学术评估委员会联合主席之一担任
- 用电子邮件发送PAL责任文件
- 与新PAL一对一会面，审阅所需的评估文件, 处理并建立评估日历
- 直接将新朋友带到评估myMSMU页面获取资源
- 建议进行专业发展和软件培训
- 提交的年度文件(并以编号评分，然后与教员大会共享，并在通讯中):
- 评估计划
- 课程地图
- 根据每个结果随时间变化的趋势总结数据结果
- 年度成果报告(重点是与前几年的循环结束)
值得注意的是. 劳里赖特加里, 一名教员, 她在MSMU的评估经历了一个重要的转变. 她把它描述为一个转变的故事，从不情愿到理解. 最初的重点是问责制和合规性，“免费送2000试玩金人员来了!这引起了很多焦虑，因此对所有人都产生了负面情绪. There was also a lack of comprehension; she shares “I felt assessment was something the sciences did, 没有人文.“也许最大的挑战之一是判断的感觉, 如果评估结果“不好”，那么教员或项目也一定是坏的. 显然这些都不是很有动力.
由于上述变化是在过去几年实施的，Dr. 加里有一个完全不同的(和积极的)体验. 在她无法在自己的部门找到一位志愿者成为PAL后，她决定尝试一下. “如果我要去做这件事，我就要全身心地把它做好.“仅仅因为某些事情可能很难评估，并不能成为不去做的理由. 她有两个重点领域. 首先，在他们共同制定的使命宣言后，重组她支离破碎的部门. 第二个, 评估的中心是教师对学生学习的热情, 并将这个过程作为一种工具来确保他们做到了, 事实上, 教它. 她觉得他们的部门很好, 所以评估不是关于数字而是关于如何让它变得更好.
新系统通过常规方式支持这一点, 与学术评审委员会主席进行富有成效的沟通, 一个迭代, 反射过程, 庆祝荣誉和成长领域. “我被困在我的洞穴里，现在我在阳光下评估.”
节目回顾:过去和现在
最初，项目审查是MSMU课程委员会的一部分，每个项目应该每六个月报告一次. 各部门必须依靠自己获取数据，而且没有用于外部审查的预算. 另外, 因为没有跟进，也没有预算, 许多人没有按时完成.当部门或项目领导发生变化时, 不可避免地，那个人不得不完全从零开始, 让问题更加复杂的是.
最近MSMU彻底修改了他们的流程:
- 创建了一个独立的项目审查委员会，由六名当选的教师和两名来自机构规划和研究的成员组成, 还有副教务长. 这个委员会创建了一个带有资源的网站，通过模板和示例来指导整个过程.
- 把时间表改为每两年一次, 就像他们在项目评估中做的那样, 他们从几个项目开始，先测试过程中最关键的部分(自学)，慢慢地发展, 教师的调查, 学生的调查, 但将外部审查留到以后的小组).
- 建立一个更好的时间表, 自学将于10月完成, 委员会报告将于12月提交, 而一旦扩大，春季就专门用于外部审查.
- 促进IR提供程序与他们的数据为自学.
- 根据他们的授权人修改了自学模板——从20页注释页减少到不到3页!
- 通过直接由教务长办公室签署一份免费合同，为外部审查做好准备.
- 为评估者的反馈和报告创建一个模板，重点放在可操作的项目上:一般性评论, 以前报告的主题, 采访老师, 学生的评价, 3-5个表扬和推荐.
- 制定年度进展报告，一年后分享与建议相关的项目完成情况.
- 当委员会要求预算增加与项目审查完成挂钩时，教务长也表示支持.
- 整个过程都发生在织中, 自定义到MSMU字段(这也保持了跨程序的标准化).
Dr. 劳里赖特加里也是第一批试验新方法的人. 她说，这些主席愿意积极参与，并坐在她的电脑前工作的报告. 焦点是“你骄傲的是什么?? 让我们从那里开始.当她和同事一起工作的时候, 他们把报告分成几个部分，人们自愿管理其中的一个部分，整个团队完成它，直到它完成. 她说，身处同一支球队，互相为对方加油鼓气的感觉是一种积极的体验.
MSMU的下一步是什么?
在所有伟大的工作之后，他们还没有结束! 进行评估, 他们计划解决课程地图修订问题, 使CLOs与PLOs对齐, 申请 获得NILOA卓越的评估称号. 项目评审将通过增加外部评审组成部分而继续增长, 继续修改流程, 并最终与预算挂钩.
任何学校的制度评估策略
每个机构都是独一无二的, 但许多用来改变MSMU的策略可以在任何校园中使用. 有时是改变观点，有时是尝试一种新方法.
- 它需要一个村庄: 让各个层面的人都参与进来，这样每个人都拥有所有权
- 积极的共同点: 服从通常不是积极的或与每个人相关，但学生和团队合作，每个人都可以支持
- 从专业资源开始 (从免费送2000试玩金机构，专业组织)，然后测试和修改它们，以创建自己的
- 建立共同的术语和共同的愿景: 尽早列出语言和缩写来避免混淆, 以及更高的愿景(为学生服务)
- 从宏观到微观的工作: 虽然这听起来可能不太直观, 从更大的领域开始(世代教育或部门)，然后转移到更小的领域(项目)更易于管理，并使用更小的团队测试过程
- 微调然后复制，记得让利益相关者参与进来，并在必要时不断调整
- 认识到工作: 将IE工作计算为服务时间的一部分, 对工作质量给予奖励, 专业发展资金, 用金钱或减薪支付教员/员工, 即使是购物卡也能在很大程度上改变人们的观念和参与度
- 给予反馈和分享: 建立有价值的反馈和分享最终报告验证时间, 努力, 以及工作的发现
- 使用技术: 考虑投资一个平台来方便和简化每个人的体验——这将节省时间和金钱, 减少挫败感和丢失物品.
其他资源:
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